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霍布森是一个做马匹生意的商人。他承诺：买或是租我的马，只要给一个相同的低价格，可以随意选。其实这是一个圈套。他的马圈只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、赖马。霍布森只允许人们在马圈的出口处选。显然，加上这个条件实际上就等于不让挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，最后的结果可想而知——只是一个低级的决策结果，其实质是小选择、假选择、形式主义的选择。人们自以为作了选择，而实际上思维和选择的空间是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它是一个陷阱。对这种没有选择余地的所谓“选择”，后人讥讽为“霍布森选择效应”。

霍布森选择效应是指什么?

社会心理学家指出：如果陷入“霍布森选择效应”的困境，就不可能进行创造性的管理和工作。道理很简单：好与坏、优与劣，都是在对比选择中产生的，只有拟订出一定数量和质量的方案供对比选择、判断，才有可能做到合理。因此，没有选择余地的“选择”，就等于无法判断，就等于扼杀创造。

思维的空间大一些，管理者就会有更大的选择余地，从而突破诸多 “霍布森选择效应”的限制。

比如致富决策，不只是有“愚公移山”一种方法、一种精神，可以有更多的思路和出路。有很多山区的人并没有移山，而是移人，到全国和世界各地去挣钱、去发展;也有的既不移山也不移人，而是把山外的人们吸引来游山玩水，让人把钱送进山里来。

再比如搞改革开放，不仅仅是请进来，还应该走出去。据某报载，有位村支部书记包机送村民千里迢迢去新疆做生意，利用季节差价销售农产品，赚了很多钱。这就是打开思维空间的好处。还有一个沿海县级市，当地水咸地碱，过去围海造田吃不上饭，后来渔民们养虾养鱼赚了钱，种植适宜盐碱地生长的冬枣和苜蓿，也发了家。可见，符合实际的选择不仅有一种，就看你是否能打开思维的空间去发现。

这样的例子有很多，但道理只有一个：好的选择都是在限制中逼出来的，就看你愿不愿意换脑筋。换一种想法，多一条思路，正确的决策就找到了。

对于管理者而言，要探寻实现领导目标的新规律、新方法、新举措，离不开领导实践基础上的思维创新;而要实现思维创新，前提是把自己的思维定位于新的深度、广度、高度和速度。作为一个优秀的管理者，应具有以下几方面的特质：

(1)发扬民主。广泛听取下属的意见，发挥群众的创造性。但是，在现实中，在对重大问题进行决策时，往往是下属们还没有开口，或者虽然提出了意见，但还没来得及进行充分研究讨论，管理者自己就定调拍板了。这就陷入了“霍布森选择效应”的陷阱。

(2)适当放权。任何一位管理者，都不可能事无巨细、事必躬亲。但是有的管理者在给下属布置工作时，并不放心地让下属去干，而是要求下属应该如何去做，如果发现下属在具体工作中稍有一点自己的想法，没有完全按照他的思路去做，就很不高兴，甚至“不换脑筋就换人”。

(3)具备较强的组织能力。能够把各种生产要素有机地组合在一起，减少外部的摩擦以及内部的消耗，从而使整个机构相互融合，产生高效率。

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